Metaprogramm-Fragen - Eine Einführung

Was sind Metaprogramme?

Das Modell der Metaprogramme reicht zurück bis in die Forschungen von C. G. Jung („Psychologische Typen“ – 1921) . Später wurden in den USA die Arbeiten von C. G. Jung von Isabelle Myers-Briggs aufgegriffen und in einen psychologischen Persönlichkeitstest, dem Myers-Briggs-Type-Indicator (MBTI), umgesetzt. Der MBTI war lange Jahre ein beliebtes Werkzeug in Personalabteilungen, wobei nach Angaben der heutigen Lizenzinhaber bis heute schon mehr als eine Millionen Profile ausgewertet wurden. Richard und Leslie-Cameron Bandler entwickelten in den 80er-Jahren die wichtigsten Metaprogrammfragen für den Einsatz im Coaching bzw. im direkten Gespräch. Erstmals publiziert wurden die Metaprogramme von Tad James und Wyatt Woodsmall („Time Line. NLP-Konzepte zur Grundstruktur der Persönlichkeit“ – 1988), wobei diese den Bezug der Metaprogramme zum MBTI herstellten. Für den Business-Einsatz aufbereitet wurden die wichtigsten Metaprogrammfragen von Rodger Bailey, der diese zum LAB Profile (Language and Behaviour Profile) integrierte, welches von Shelle Rose Charvet („Wort sei Dank. Von der Anwendung und Wirkung effektiver Sprachmuster“ – 1995) publiziert wurde.

Metaprogramme sind die am meisten unbewussten Filter unserer Wahrnehmung. Sie organisieren die Art und Weise, wie wir denken und uns motivieren. Die Ermittlung der „Metaprogramme“ von Personen ermöglicht es festzustellen, durch welche Art der Information jemand motiviert wird, welche Sprachmuster sein/ihr Interesse wecken, welche Merkmale der Informationsverarbeitung jemand bevorzugt, um überzeugt und maximal produktiv zu werden. Es gibt Menschen, die in allen Lebenskontexten (Beruf, Partnerschaft, Urlaub, …) die gleichen Metaprogramm-Ausprägungen haben und Menschen deren Metaprogramme stark kontextabhängig sind.

Bei Metaprogramm-Fragen kommt es nicht so sehr darauf an, was der Gesprächspartner antwortet, sondern wie er antwortet. Folgende Vorinformationen sind zum Verständnis des ganzen Artikels wichtig:

• Jedes Metaprogramm wird in seiner Reinform vorgestellt, in der Praxis bilden sie bei jedem Menschen ein Kontinuum bzw. eine Mischung aus den unterschiedlichen Ausprägungsdimensionen des Metaprogramms. Wenn z. B. das Metaprogramm Richtungsfilter in den Ausprägungen Hin-Zu und Weg-Von beschrieben wird, dann kommen beide Ausprägungen bei allen Menschen in unterschiedlicher Mischung vor
• Vorhersagen über Verhalten sind nur in dem Kontext gültig, in dem die Fragen gestellt werden. Sind die Fragen im Kontext Arbeit, dann kann auch nur das typische Verhalten im Kontext Arbeit aufgrund der Metaprogramm-Muster vorhergesagt werden
• Metaprogramme sind auch zustands- bzw. stressabhängig. Je nach mentalem Zustand und biochemischem Niveau der Neurotransmitter werden unterschiedliche Metaprogramm-Ausprägungen aktiviert
• Es gibt keine guten oder schlechten Metaprogramme. Die Angemessenheit eines Musters hängt vom Kontext und der adäquaten Anwendung der Stärken jedes einzelnen Musters ab
• Eine „Erfolgspersönlichkeit“ per se gibt es nicht. Erfolgreiche Menschen haben aber ihren ganz persönlichen Stil, kennen ihre Stärken sehr gut und sind ganz sie selbst. Sie versuchen nicht, Rollen zu spielen, in die sie nicht hineinpassen oder Aufgaben zu übernehmen, bei denen sie nicht gut sind
• Die Metaprogrammfragen helfen, sich und andere besser zu verstehen. Das Metaprogrammprofil ist keine „Prüfung“, sondern es hilft: Tendenzen, Stärken und Potentiale zu erkennen, Arbeitsstile und Teamdynamik zu verstehen, ein Erfolg förderndes Umfeld zu schaffen, Konfliktbereiche zu erkennen und zu entschärfen, Motivation zu verstehen und als Führungskraft den Mitarbeiter in seiner Entfaltung zu fördern

In der Personalarbeit wird das Metaprogramm-Modell in vielen Unternehmen integriert angewendet:

• Stellenprofildesign: Zuerst werden die relevanten Muster der vakanten Position definiert
• Personalmarketing: Maßgeschneiderte Print- und Online-Anzeigen sprechen die Zielgruppe effektiv an
• Auswahlverfahren: Im Auswahlverfahren (z.B. Interview, Assessment Center) werden die Topkandidaten identifiziert, die ideal zu der vakanten Position passen
• Potenzialdiagnostik und Personalentwicklung: MitarbeiterInnen werden sinnvoll eingesetzt und gezielt weiter entwickelt

Es folgt ein Überblick über die vier wichtigsten Metaprogramm-Fragen zum Thema Motivation. Je besser die Anforderungen einer Position mit den typischen Motivationsmustern einer Person übereinstimmen, desto langfristiger und stärker ist die Person in dieser Position motiviert

Metaprogramm Motivationsrichtung

Motiviert sich eine Person, indem sie auf Ziele zugeht oder indem sie Probleme und Herausforderungen löst?

• Hin-Zu – Möchten etwas haben und sind motiviert, etwas zu bekommen oder zu erreichen; können gut mit Projektplänen und Prioritäten umgehen; können eventuell Hindernisse schwer erkennen bzw. mit unerwarteten Problemen nicht so gut umgehen
• Weg-Von – sind motiviert, Herausforderungen zu bewältigen oder Probleme zu lösen bzw. zu vermeiden. Schwierige Situationen haben belebende Wirkung. Können gut mit unvorhergesehenen Hindernissen umgehen; lassen sich jedoch durch Probleme leicht von Zeitplan und Zielen ablenken
• Verteilung im deutschsprachigen Sprachraum: 54% Hin-Zu / 46% Weg-Von (Basierend auf 4426 esc Potenzialanalysen. Stand Juni 2010)

Fragetechnik: „Was ist Ihnen in Ihrer Arbeit wichtig?“ –> Antwort=Wert/Kriterium + „Was ist Ihnen an (Wert/Kriterium) wichtig?“ bzw. „Warum ist Ihnen dies wichtig?“. Es ist hilfreich mehrere Werte zu thematisieren und zu hinterfragen.

Mustererkennung Weg-Von bei der obigen Fragetechnik

• Der Gesprächspartner spricht über Probleme oder Herausforderungen, wenn Werte hinterfragt werden (Warum wichtig?)
• Beschreibt die zu vermeidenden bzw. unerwünschten Situationen, wenn Werte nicht erfüllt werden (Warum wichtig?)
• Benutzt in den Antworten die sogenannten Modaloperatoren der Notwendigkeit: müssen, sollen, brauchen …
• Eher angespannter Körper, lächelt weniger
• Ausgrenzende Gesten; leichtes Kopfschütteln

Mustererkennung Hin-Zu bei der obigen Fragetechnik

• Spricht über Ziele und sagt etwas, was er erreichen möchte bzw. haben möchte, wenn Werte hinterfragt werden (Warum wichtig?)
• Spricht mit Zeitfokus Zukunft
• Modaloperatoren der Möglichkeit: wollen, hätte gerne xy, würde gerne xz haben
• Zielorientierte Körpersprache, Gestik zuerst auf Körpermitte, dann nach vorne
• Generell mehr Gestik als bei Weg-Von, Zeigt auf etwas, Nicken, entspannter Körper, angenehme Gefühlszustände, die Kandidaten lächeln oder lachen daher öfters, die Stimme klingt motiviert und modulierter

Für die Analyse der Jobdescription helfen die Fragen: „Ist die Tätigkeit auf das Erreichen von Zielen konzentriert?“ (Zukunftsfokus Hin-Zu) oder „Besteht die Tätigkeit vornehmlich aus Problemlösung, fehlerfreiem Arbeiten, Qualitätssicherung, Risikovermeidung und/oder Kontrolle?“ (Gegenwarts- und Vergangenheitsfokus Weg-Von). Hier einige Beispiele:

Folgende Stellenprofile benötigen tendenziell mehr Hin-Zu-Motivation:

• Die meisten Führungspositionen, Projektmanagement
• Positionen mit Ergebnisverantwortung, kreative Aufbauarbeit
• Beratungstätigkeit, Tätigkeit mit starkem Zukunftsfokus wie Strategie & Planung
• Die meisten Verkaufspositionen

Folgende Stellenprofile benötigen tendenziell mehr Weg-Von-Motivation:

• Alles, was mit Sicherheit und Qualität zu tun hat, z. B. Produktionsleiter, Kreditvergabe etc.
• Positionen, in denen bestehende Prozesse möglichst genau und fehlerfrei angewandt werden, z.B. Buchhaltung, Controlling, Personaladministration
• Vertriebsinnendienst, Backoffice, Auftragsabwicklung
• Wachdienste, IT-Netzwerk-Support, Reinigungskraft, Qualitäts- und Risikomanagement, Korrekturlesen, IT-Testaufgaben und IT-Testmanagement
• Die ganze Branche Versicherungen hat z. B. eine Weg-Von-Affinität

Metaprogramm Referenzfilter

Beim Referenzfilter geht es um die Frage, wie jemand Entscheidungen trifft und Beurteilungen fällt. Liegt der Bezugs- bzw. Referenzrahmen so, dass Entscheidungen bzw. eine Beurteilung an inneren Werten und Kriterien ausgerichtet werden? Oder liegt der Referenzrahmen außerhalb der eigenen Person? Damit verbunden ist die Frage: Wo findet jemand seine Motivation? In externen Quellen oder in internen Werten?

• Internal – beurteilen die Qualität ihrer Arbeit selbst. Sie benötigen wenig Lob und treffen schnell Entscheidungen. Sie sind nicht so offen für Feedback
• External – machen die Qualität ihrer Arbeit an Feedback von außen fest. Sie benötigen Feedback/Lob, um ihre Motivation aufrecht zu erhalten und sind offen für Feedback
• Verteilung: 50% Internal/ 50% External (Basierend auf 4426 esc Potenzialanalysen. Stand Juni 2010)

Der Referenzfilter wird durch folgende Frage leicht erkennbar: „Woher wissen Sie, dass Sie gute Arbeit geleistet haben?“. Mögliche Vertiefungsfrage: „Nehmen wir einmal an, Sie haben ein gutes Gefühl über Ihrer Arbeit, aber dann kommt ein Kollege oder ihr Chef und sagt: Das war nicht gut! Was dann? Wie reagieren Sie?“

Mustererkennung Internal

• Antwortet mit dem Wort „Ich“
• Entscheidet und weiß es selbst: Hat eigene Maßstäbe und Kriterien
• Körpersprache: Zeigt auf sich, sitzt aufrecht
• Bezweifelt und kritisiert schnell abweichende Meinungen und die dazugehörigen Personen, ist nicht so offen für Feedback
• Hält oft inne, bevor er/sie auf eine Bewertung von jemand anderem antwortet
• Benötigt wenig Lob zur Sache, hört aber gerne, dass er/sie recht hat
• Wenn eine Person mit internalem Muster kritisiert wird oder negatives Feedback erhält, neigt sie dazu, die andere Person zu bewerten = z. B.: „Er sieht das immer einseitig“. Sie zweifelt tendenziell an der anderen Person und nicht an sich
• Neigt auch bei formalen Autoritätspersonen (z. B. Chef) dazu, Anweisungen als Information zu interpretieren

Mustererkennung External

• In der Antwort kommt das Wort „Ich“ nicht vor oder steht zumindest nicht so im Zentrum der Antwort wie bei einer internalen Antwort
• Die Antwort ist vereinfacht ausgedrückt „Feedback“: Lassen andere Menschen oder Informationsquellen für sich entscheiden
• Körpersprache: Beobachten die Reaktion des Gegenübers, neigen sich beobachtend vor
• Übernehmen schnell und oft kritiklos die Beurteilung von anderen, von Autoritätspersonen beziehungsweise die öffentliche Meinung
• Vertrauen wissenschaftlichen Studien oft kritiklos
• Wenn eine Person mit externalem Muster kritisiert wird oder negatives Feedback erhält, neigt sie dazu, sich selbst anzuzweifeln
• Sie ist offen für konstruktives Feedback
• Sie tendiert bei Autoritätspersonen dazu, Informationen als Anweisungen zu interpretieren
• Sie befragt vor wichtigen Entscheidungen andere Personen, evtl. Freunde und Kollegen, um sich „sicherer“ zu fühlen

Der Referenzfilter ist ein sehr bedeutendes Persönlichkeitsmuster und besonders wichtig im Kontext Führung. Bezüglich der Positionsanforderung stellen sich folgende Fragen: „Verlangt die Stelle jemanden, der seine eigene Motivation einbringt, selbständig entscheidet und die Qualität seiner Arbeit selbst beurteilt?“ (Internal – Führungsqualität) bzw. „Ist Kunden- und Serviceorientierung wichtiger als Führungsstärke bzw. verlangt die Stelle nach jemandem, der sich an äußeren Anforderungen orientiert?“ (External – Dienstleister-Mentalität).

Folgende Stellenprofile benötigen tendenziell einen internalen Referenzfilter:

• Management & Führung (ideal: vorwiegend internal, etwas external)
• Selbstständige Tätigkeiten
• Recruiting, Controlling, Qualitätsmanagement
• Einkauf

Folgende Stellenprofile benötigen tendenziell einen externalen Referenzfilter:

• Verkauf (besonders der beziehungsorientierte Farmer)
• Kundendienst, Rezeption, Backoffice
• Die meisten Positionen ohne Führungsverantwortung

Metaprogramm Motivationsgrund

Wie ist die bevorzugte Vorgehensweise in der Arbeit? Durch welche Typ von Aufgaben wird die Person langfristig motiviert?

• Optional – lieben es, Systeme und Prozeduren zu entwickeln und zu verbessern; neue Wege zu gehen; möchten Aufbauarbeit leisten – am besten, bevor diese in das Tagesgeschäft übergeht; Wahlmöglichkeiten motivieren;
  „Warum“-Einstellung: Warum ist das wichtig? Warum machen wir das?
• Prozedural – halten sich gerne an erprobte Methoden bzw. Strategien; sind stark im Tagesgeschäft bzw. in der „wirklichen Arbeit“; „Wie“-Einstellung: Wie funktioniert das? Wie kann ich das anwenden?
• Verteilung: 47% Optional / 53% Prozedural (Basierend auf 4426 esc Potenzialanalysen. Stand Juni 2010)

Interviewtechnik: „Warum haben Sie sich für den <xy> entschieden?“  bzw. „Warum haben Sie sich für Ihren aktuellen Arbeitgeber entschieden?“. Dabei ist <xy> eine berufliche Entscheidung der Vergangenheit. So z.B. „Warum haben Sie sich für die IBM entschieden?“ oder „Warum sind Sie dann nach 5 Jahren in das Marketing gewechselt?“. Achtung folgende Frage funktioniert NICHT: „Warum bewerben Sie sich bei uns?“ – weil es hier nicht um eine berufliche Entscheidung der Vergangenheit geht.

Mustererkennung Optional

• Antwort mit einer Liste von Kriterien: „Weil 1. … , weil2. … weil 3. …“
• Antwortet auf das „Warum“ in der Frage: „Weil …“
• Beschreibt Gelegenheiten, Möglichkeiten
• Möglichkeiten sind oft wichtiger als Tatsachen

Mustererkennung Prozedural

• Antwort mit Geschichte: „Nun, das war so, ….“
• Antworten auf „wie“ statt auf „warum“ – wie ist es dazu gekommen
• Beschreiben evtl. auch, dass sie nicht selbst gewählt haben, „es ist passiert“
• Sind eher auf konkrete Tätigkeiten und Tatsachen orientiert als auf abstrakte Möglichkeiten

Ebenso wie Referenzfilter und Richtungsfilter ist der Motivationsgrund ein sehr zentrales Metaprogramm im Kontext Arbeit. Folgende Fragen helfen in der Positionsanalyse: „ Sollen Systeme, Organisationseinheiten, Geschäftsprozesse und Vorgehensmodelle entwickelt und neu entworfen werden? Soll etwas aufgebaut werden?“ (Optional – Beraterpersönlichkeit, Projektmanagement) bzw. „Sollen hauptsächlich bestehende Geschäftsprozesse angewendet werden, d. h. das Tagesgeschäft effektiv abgewickelt werden?“ (Prozedural – Linienpersönlichkeit, Umsetzungsorientierung im Tagesgeschäft).

Folgende Stellenprofile benötigen tendenziell mehr Optional-Motivation:

• Interne und externe Beratungstätigkeit, Softwarearchitekt, Software-Entwicklung
• Marketing, Anwaltstätigkeit
• Jede Entwicklungstätigkeit, z. B. Produktentwicklung, Personalentwicklung, Organisationsentwicklung etc.
• Aufbau von Neugeschäft, Projektleitung in innovativen Projekten

Folgende Stellenprofile benötigen tendenziell mehr Prozedural-Motivation:

• Verkauf
• Alles, was mit Sicherheit zu tun hat, z. B. Bewachung, Pilot, Herzchirurg etc.
• Produktion, Sachbearbeitung, Verwaltung, Backoffice
• Ergebnisse verwirklichen
• Qualitätsmanagement, Controlling, Buchhaltung
• Technische Positionen

Metaprogramm Handlungsfilter

Der Handlungsfilter, auch Motivationsniveau genannt, bestimmt eine grundlegende emotionale Einstellung in Bezug auf die Umwelt. Ergreift eine Person die Initiative oder wartet sie darauf, dass andere die Initiative ergreifen? Wie hoch ist das energetische Grundniveau einer Person? Wie schnell handelt eine Person?

Proaktiv

• Sind Macherpersönlichkeiten, treiben unternehmerisch an
• Ergreifen in Beziehungen die Initiative
• Handeln mit wenig oder ohne Überlegung spontan
• Besonders in Kombination mit internalem Referenzfilter werden Entscheidungen schnell und „aus dem Bauch“ heraus getroffen, d. h. eher eine emotional-limbische Entscheidungsfindung mit wenig mentaler „Großhirn-Reflexion“
• Sagen öfters unüberlegte Worte, die ihnen dann später leidtun – frei nach dem Motto: „Wie kann ich wissen, was ich denke, wenn ich nicht höre, was ich sage?“
• Verstehen sich als Ursache und nicht als Wirkung. Haben weniger „Versorgungs-Erwartungen“, sondern erschaffen sich das Erwünschte
• Telefon wird gegenüber E-Mail und Schriftverkehr bevorzugt

Reflektiv

• Denken und analysieren gründlich
• Beobachten erst einmal die Situation und handeln dann
• Lassen den Dingen ihren Lauf – diese sollen sich „selbst organisieren“
• Sie warten tendenziell auf die Meinung der Anderen. Wenn sie sich sprachlich äußern, ist alles bereits gründlich durchdacht
• E-Mail wird gegenüber Telefon bevorzugt
• Reagieren eher als dass sie agieren, d. h. verstehen sich als Wirkung und nicht als Ursache
• Gehen mit Erwartungen auf die Umwelt zu, als ob diese etwas zu geben hätte, z.B. „ein Job soll mir die Möglichkeit geben, kreativ mit Menschen zu arbeiten – auch wünsche ich mir ein gutes Betriebsklima und eine angemessene Bezahlung.“

Verteilung: 41% Proaktiv / 59% Reflektiv (Basierend auf 4426 esc Potenzialanalysen. Stand Juni 2010)

Der Handlungsfilter kann im ganzen Gespräch beobachtet werden. Durch folgende Fragen wird der Handlungsfilter schnell sichtbar: „Beschreiben Sie mir Ihre typische Arbeitsweise.“ oder „Was erwarten Sie von Ihrem Arbeitgeber?“ oder „Wie stellen Sie sich Ihren Job vor?“

Mustererkennung Proaktiv

• Kurze Sätze mit klarer, eindeutiger Satzstruktur
• Sie spricht über ihr Handeln als „Ursache“, d. h. sie gestaltet die Welt
• Dynamische Körpersprache, zeigt sich als Macherpersönlichkeit
• Erwartungen betreffen im wesentlichen Handlungs- und Gestaltungsfreiraum. Weniger „Versorgungserwartungen“

Mustererkennung Reflektiv

• Lange und verschachtelte Sätze
• Grammatikalische Passivformen, z. B. „wurde ich eingesetzt“
• Konditionalsätze: würde, könnte, sollte
• Sie spricht als „Wirkung“, d. h. als würden die Welt oder die Umstände sie dominieren bzw. ihr etwas zu geben haben, d. h. mehr Versorgungserwartungen“
• Ruhige Körpersprache, wirkt nachdenklich

Folgende Fragen helfen in der Analyse der Stellenbeschreibung: „In welchem Ausmaß wird der Betreffende die Initiative übernehmen? Wird ein Macher gesucht? “ (Proaktiv) bzw. „In welchen Ausmaß setzt die Stelle Analyse, Planung und Reagieren auf Andere voraus?“ (Reflektiv)

Proaktiv

• Verkauf, Outbound-Calling, Projektleiter
• PR- und Pressearbeit, Marketing
• Aufgaben, die selbstständig ausgeführt werden
• Unternehmerische Verantwortung

Reflektiv

• Kundendienst, Reklamationsbearbeitung und Inbound-Calling
• Vertriebsinnendienst, Servicemanagement, Empfang
• Verwaltung, Produktion, Buchhaltung und Controlling
• Für Aufgaben, bei denen auf Anfragen reagiert werden soll
• Positionen in der Forschung und Analyse

Zusammenfassung

Zum Abschluss folgenden einige Beispiele für die Kombination typischer Positionsanforderungen:

• Verkauf: Proaktiv, Prozedural, External, Hin-Zu;
• Führungskraft: Ausgeglichen Proaktiv und Reflektiv; eher Internal; eher Hin-Zu; Optional bei Aufbau- und
• Entwicklungsverantwortlichkeiten (Leadership)
• Qualitätskontrolle, Buchhaltung: Weg-Von, Prozedural, Internal, Reflektiv
• Beraterpersönlichkeit: Proaktiv, Hin-Zu, Optional, External

In der Praxis ist zu beobachten, dass sich die Persönlichkeit eines Menschen mit neuen Aufgaben weiterentwickelt. Eine erste Führungsaufgabe stärkt den internalen Anteil im Referenzfilter. Erfolge in einer neu begonnenen Verkaufstätigkeit führen zu einem proaktiverem Handlungsfilter. Allerdings vollzieht sich eine derartige Persönlichkeitsentwicklung über Jahre Schritt für Schritt, kann aber z.B. über Mental-Coaching beschleunigt werden.

Mit dem Wissen der Metaprogramm-Designelemente können Print- und Online-Inseraten zielgruppengerecht entworfen werden. Dadurch spricht das Inserat die richtige Persönlichkeit stärker an. Mit der Interviewtechnik der Metaprogramm-Fragen und über esc Potenzialanalysen können die passenden Kandidaten identifiziert werden. Auch kann die vakante Position über esc Potenzialanalysen mit einem eventuell existierenden Bewerberpool abgeglichen werden. Die Interviewtechnik der Metaprogramm-Fragen ist Bestandteil des Seminars: „Das Gravesmodell im Recruiting.“ Dieses Seminar trainiert die Fähigkeit im Rahmen eines ausführlichen Bewerbungsgesprächs innerhalb von zehn Minuten abzuklären, ob die Bewerber-Persönlichkeit zur vakanten Position, zum jeweiligen Team und zur Unternehmenskultur passt.